後継者としてのキャリアアップ
後継者候補を育てるには、可能な限り段階を経て役職を上げる事が大切です。
まずは現場の間隔を身に付けさせましょう。優れた中小企業の社長になるには「どの社員より現場感覚が優れている事」が重要です。いきなりマネジメント・管理業務に就いてしまうと、現場感覚が身に付きません。
業種によって会社の基幹業務・重点業務は異なるでしょうが、営業・製造・技術などメインとなる実務を究める事が最初に必要です。また、最初に現場を経験させる事で従業員の心理的抵抗を抑える効果もあります。
企業によって状況は異なりますが、まずは一般社員として現場を経験させ、徐々に役職をつけ管理職としてキャリアを積ませるようにしましょう。
スタートだけでなくプロセスも大事です。一般社員としてある程度経験を積んだら、いきなり役員にしてしまうケースがありますが、主任・係長・課長・部長と段階的に役職を上げて役職ごとの役割・責任範囲・マネジメント領域を経験させる必要があります。
後継者の育成は、将来の事業承継に備えてスピーディーに行わねばいけません。社内や現場だけで得る経験値では、経営者としての成長が限定されてしまいます。
講演会やセミナーなどに積極的に参加させ、社外で学びの場を作るのも後継者育成にはとても大切です。
社内プロジェクトでリーダーシップを発揮する場を
後継者を中心にして通常の縦ラインの計画・業務進行とは別に、業務改善や生産性向上を目指したプロジェクトなどの計画・管理などをさせ、後継者のリーダーシップを磨きましょう。
大企業には経営企画を業務とした部門がありますが、中小企業でそのような部門がある企業は少ないと思います。
そのため社内プロジェクトを立ち上げ、後継者のリーダーシップのもと議論・決定して、有効なものであれば実際にプロジェクトを進めます。
プロジェクト推進の際には、社内メンバーだけでなく外部のコンサルタントを加える事で実効性が高まり、費用対効果の高い人材育成が可能になります。
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M&Aは、一昔前までは大企業が行うものという認識が強かったと思いますが、近年は後継者不足問題の解決や業績不振の改善、業務の統合を目的に中小企業様でも積極的に行われるようになりました。
しかし、実際には相談する相手がおらず話が遅々として進まないケースや、準備は整っても候補先企業が見つからないなどの理由で断念してしまうケースが多いようです。
社長様自身が自社の売却や事業の譲渡を行うケースもありますが、その場合大切な事業や資産を過小評価され、十分な評価がされない結果になってしまうことも少なくありません。
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